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从“制造”转型“智造”,制造业要怎么才能获取竞争优势?

发布时间:

2017-09-12
文章关键字: 制造业 智造

全球产业结构重新调整和分工趋势明显,发达国家加快工业化向信息化转变的步伐,在这场国际竞争市场终,中国制造业转型应当具备哪些基础?

以市场扩张为中心的经济全球化带来了世界性的经济结构调整,全球性产业结构重新调整和分工的趋势越来越明显,发达国家加快了工业化向信息化转变的步伐,全球制造业发展呈现出以下趋势 :

全球化:大型集团企业建立面向全球的资源配置、销售服务网络。

精益化:通过优化业务流程和资源配置,使企业能够实现精益运作。

专业化:从"大而全"向"专而精"发展,实现利润最大化。

服务化:制造企业从生产型制造向服务型制造转变,占据价值链高端。

绿色化:应用绿色材料、绿色能源,实现绿色设计与绿色制造。

智能化:产品和装备的智能化,为企业带来新的增长点。

▲2000-2007年中美日德制造业增加值比较

从图中的对比可以看出中国制造业到2007 年增加值已经超过了日本和德国。而2008—2009 年这两年过去之后,中国的制造业增加值已经和美国接近了。

珠三角地区、长三角地区和环渤海经济圈在制造业的各个层次上表现得好像欣欣向荣,同时在诸多产品产量方面中国在世界市场上都是首屈一指。以上种种迹象似乎表明中国已经成为制造大国。

今天的国际竞争已不是企业或者产品的竞争,而是进入到了一个全新的产业链的竞争市场。

任何行业的产业链都有七大环节 :产品设计,加工制造,原料采购,物流运输,订单处理,批发经营,终端零售。中国的制造业大多则处于附加值最低的,浪费资源的,破坏环境的,不得不剥削劳动的——制造环节。

中国制造业的产业链目前的分工定位造成了中国制造业与全球顶尖制造业创造价值的能力之间的巨大差距,具体来看,有着以下一些表现 :

自主创新能力弱——全球化竞争能力弱

据国家相关统计数据,中国制造业技术对外依存度高达50%,设备的投资中有60% 需进口 ;工业产品新开发的技术约有70% 属于外援性技术 ;每年的发明专利数占世界的比重不到 3% ;对高端嵌入式智能产品和装备研发投入不足,智能化产品比重低。这种自主创新能力弱,缺乏核心技术和自主品牌,产品附加值低、竞争力不强的特点,已成为制约中国制造业发展的重要障碍。

产业结构不合理——服务能力不强

产业结构不合理,恶性同质化竞争严重,市场对 外依存度高,产业集中度低,大量企业处于价值链低端,制约了中国制造业发展。例如,钢铁产业集中度低,粗钢生产企业平均规模不足100 万吨,排名前5 位的企业钢产量仅占总量28.5% ;同质竞争严重,国内钢材多数品种市场饱和度超过100%,有的达到140% 以上。

资源环境压力大

中国人均占有资源低于世界平均水平,对外依存度高 ;制造业能耗占全国一次能耗63%,单位产品的能耗高出国际水平20% 至30% ;资源绩效居世界59 个主要国家的倒数第6位 ;据世界银行估计,环境污染给中国带来相当于3.5%-8%的GDP 损失,企业70%造成的污染来源于制造业。资源不足,对外依赖大 ;能源消耗大,利用率低 ;资源结构不合理,环境保护压力大等已成为中国制造业现在和未来都必须面对问题。

中小企业发展形势严峻。由于受资金、技术、人才、资源的限制和外部环境的制约,产品研发创新能力不强; 管理水平落后 ;产业链、集群协作能力低 ;市场开拓能力差等制约了我国中小企业的发展。2008 年,受金融危机影响,中国中小企业破产者占总数达7.5% 。因此,在如今的全球化竞争格局下,面对更加变化莫测的市场态势,中国制造业企业希望赢得竞争优势,转型升级迫在眉睫!

制造企业转型模式分析

制造企业实现转型升级的途径有很多, 但是从总体调研的案例上看, 可以分为三大类。

1)企业盈利模式的转型

即通过改变产品价值和定价策略而创造收益。 随着传统产品收入逐渐减缓, 对于企业盈利模式的转变势在必行。

例如陕西鼓风机(集团) 有限公司(简称陕鼓),在众多风机行业企业经营举步维艰之时及时转变盈利模式, 实现了从生产型制造向服务型制造的转变 : 其向客户提供的不仅仅是产品, 还包括依托于产品的系统解决方案和专业化服务, 即“产品 - 服务包”。 在这个“产品 - 服务包” 中, 系统解决方案是陕鼓提供给客户的一套“功能性”服务。

系统解决方案本质上是一种个性化的解决方案,是陕鼓根据用户的不同需要, 来定制不同的配置。实际上, 这种做法被称为工程成套服务, 是指除为客户提供自产主机外, 还要负责设备成套(包括系统设计、 系统设备提供、 系统安装调试) 和工程承包(包括基础、 厂房、 外围设施建设), 为客户提供更大范围的、 系统的问题解决方案。 从目前情况看, 陕鼓取得了很大进展, 为企业发展增添了新的利润增长点。

由上图可以看出,其中受到广大企业认可的是从卖产品到卖服务,以及从提供单一产品到提供成套解决方案的转型。

从卖产品到卖服务, 例如电梯行业提供长期的维修维护服务 ;

从卖单一产品转向提供成套产品或整体解决方案, 例如, 陕西鼓风机公司从提供单一设备,转型为进行设备成套, 提供整条生产线 ;

从销售自主产品, 转向建立行业产品的贸易枢纽, 例如上海标五公司建立紧固件贸易中心 ;

从销售产品转变为租赁产品, 例如 GE 出租飞机发动机。

2)企业定位的转型

即转变企业定位, 进入一个全新行业,或者从OEM 升级为ODM 甚至自主品牌。

例如在国内的家电制造、 电子信息等行业, 有为数不少的企业采用 OEM 的方式参与国际竞争。 其中格兰仕就是 OEM 大户, 但格兰士做的不是一般意义上的 OEM 贴牌生产, 而是充分发挥和利用格

兰仕的自身优势, 与跨国公司开展全方位的合作。

在合作中, 跨国公司将其在海外的生产线搬到格兰仕, 格兰仕为其生产产品。 在这一过程中, 格兰仕既扩大了生产规模, 还节省了生产线的投资,也更充分发挥出了规模效应。 在建立规模优势的同时, 通过全球化的整合, 格兰仕已经掌握了微波炉等小家电的核心技术和核心零部件的制造和设计能力, 完成了从 OEM 向 ODM 的转变。

向供应链上下游拓展, 例如武汉凯迪电力股份有限公司由向电厂提供脱硫设备转向同时运营生物能源电厂,木材加工企业建立自己的林场等;

相关产业多元化发展, 例如春兰在空调产业获得了成功后, 接着向冰箱产业发展 ;

大力提升产品的研发能力, 例如华为在研发方面, 坚持以不少于销售收入 10% 的费用和43% 的员工投入研究开发, 并将研发投入的10% 用于前沿技术、 核心技术以及基础技术的研究 ;

拓展品牌价值与服务, 例如对于同一产品, 冰箱, 海尔将规格、品味、 档次、 功能等区分开来,选用 " 小王子 "、 " 帅王子 "、 " 小小王子 " 等,实现品牌价值的延伸。

从出口转内销, 例如金蝉家纺从专门从事外贸的企业到积极参加国内展会拓宽国内客户 ;非相关产业多元化发展, 例如家电生产企业拓展到房地产行业 ;

进入 / 创造一个全新产业, 例如上海重型机器厂转型制造核电设备, 大批企业进行风电、LED 等新能源行业等。

3)企业运营模式的转型

即改变企业的运作模式。例如湖北宜化的运作模式由原来的主要依靠自主发展转变依靠并购与行业整合达到迅速扩张的目的。 宜化的这种扩张不仅是纵向集团规模的扩展,同时还包括横向的技术领域上的延伸。 除同类型的企业外, 宜化也会收购一些在业务领域上相类似的企业, 从而进入一个新的行业。 例如, 2002年宜化成功收购楚星, 正式进入磷化工, 之后宜化在结合自身研发 PVC、 烧碱基础上成功收购了双环, 进入了盐化工。 如今宜化已经是全国最大的磷酸二铵生产厂家、 五大磷复肥生产基地之一、全国最大的联碱企业, 而其中“楚星” 牌磷酸一铵和“红双环” 牌纯碱等产品已经成功荣登“中国名牌” 榜。 2001 年以来的几年时间内, 宜化从旗下六、 七家子公司、 销售额 5.8 亿的中型企业,一跃成为了湖北省首家突破百亿的地方性企业,拥有二十多家子公司, 跨越煤化工、磷化工、 盐化工和矿山开发等四大产业。

除此以外, e-works 与 IBM 共同总结出了以下几种典型的企业运营模式的转型方式, 其中受到广大企业认可的是单工厂变为多地点 / 工厂运作,纵向一体化转向横向一体化以及制作外包。

由单一工厂变为多地点、 多工厂运作, 例如东风乘用车把总部迁到武汉后, 建立了武汉工厂,同时保留了十堰的制造工厂, 变为多地点、 多工厂运作 ;

纵向一体化转向横向一体化, 例如青岛啤酒集团从 1999 年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措, 到 2000 年底, 用不到 3 年的时间,年产量达 180 万吨, 成为中国第一。制造外包, 例如汽车制造企业只生产核心部件发动力, 其他零部件都外包制造 ;

由多元化转为归核化, 聚焦自己最具优势的核心产业, 例如, GE 确定了高于一般增长幅度的三大事业类别 : 高技术、 服务和传统事业, 不在此范围内的企业都需要整顿、 关闭或出售 ;由主要依靠自主发展(Organic Growth) 转向并购与行业整合, 例如湖北宜化 ;开展电子商务, 例如服装行业建立自己的电子商务门户网站, 使得企业的交易没有时间、 地点等的限制 ;

由单一组织变为集团架构, 例如华北制药厂由一家产权结构单一的工厂, 发展为有三十多家子公司, 多元投资主体的企业集团——华药集团。

在面向468家颇具代表性的制造业企业的转型调查中发现, 目前大多数企业 44% 实际上倾向于进行定位的转型。 选择在盈利模式上转型的企业大约为 27%, 而大约有 29% 的企业选择在运营模式上做新的探索。

制造企业要实现转型升级, 应当具备以下基础 :

(1)具有稳定的盈利能力和现金流,拥有生存之本。企业要谈转型, 首先要能够生存, 要有能够转型的“本钱”, 要有一定的投资、 融资能力。 立足未稳的企业谈不上转型。

(2)对客户的需求和行业市场的发展趋势进行了深入的研究。 企业应当剖析自身的特点、 客户需求的变化和行业的竞争格局, 做到知己知彼。 在洞察行业发展趋势的基础上, 审慎地进行转型。

(3)建立支撑企业转型升级的资源。 企业应当分析自己拥有哪些转型的“资本”, 例如拥有较强的产品研发能力, 或者能够通过产学研合作获得支撑企业转型升级的产品, 抑或是拥有营销渠道资源的整合能力, 能够开展行业电子商务 ; 同时判断自己是否有足够的研发、 管理和营销人才, 能够支撑企业的快速拓展等。

(4)拥有足够支撑企业快速转型的信息化平台。 信息化是企业运营的数字神经系统, 也是企业能够实现转型升级的必要条件和必备支撑。

来源:IBM研究院


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